贾厂长的管理模式 贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长，治厂有方，使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号，已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求，调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。 贾厂长到任不久，就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处，需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口，并能改得公平合理，令人信服。 他终于选中了一条。原来厂里规定，本厂干部和职工，凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平，其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了，便先去局里或公司兜一圈再来厂，有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚，工人则无借口可依。厂里400来人，近半数是女工，孩子妈妈，家务事多，早上还要送孩子上学或入园，有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍，职工散住全市各地，远的途中要换乘一两趟车；还有人住在浦东，要摆渡上班。碰上塞车`停渡，尤其雨、雪、大雾，尽管提前很早出门，仍难免迟到。他们想迁来工厂附近，无处可迁；要调往附近工厂，很难成功，女工更难办。所有这些，使迟到不能责怪工人自己。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。 有的干部提醒他，莫轻举妄动，此禁一开，纪律松弛，不可收拾；又说别的厂还设有考勤钟，迟到一次扣10元，而且是累进式罚款，第二次罚20元，三次罚30元。我厂才扣1元，算个啥？ 但贾厂长斟酌再三，这条一定得改，因为一元钱虽少，工人觉得不公、不服，气不顺，就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上，他正式宣布，从4月1日起，工人迟到不再扣奖金，并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动，职工们报以热烈的掌声。 不过贾厂长又补充道：“迟到不扣奖金，是因为有客观原因。但早退则不可原谅，因为责在自己，理应重罚；所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者，要扣半年奖金！”这等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消的原规定同样公平合理，但工人们却反应冷淡。 新厂规颁布不久，发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办，贾厂长断然说到：“照厂规扣她们半年奖金，这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午，贾厂长偶过厂门，遇上了受罚女工之一的小郭，问她道：“罚了你，服气不？”小郭不理而疾走，老贾追上几步，又问。小郭悻悻然扭头道：“有什么服不服？还不是你厂长说了算！”她一边离去一边喃喃地说：“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子？” 贾厂长默然。他想：“我是男的，怎么会去过女澡堂？”但当天下午趁澡堂还没开放，跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一躺女澡堂。原来这澡堂低矮狭小，破旧阴暗，一共才设有12个淋浴喷头，其中还有3个不太好使。贾厂长想，全厂194名女工，分两班也每班有近百人，淋一次浴要排多久队？下了小夜班洗完澡，到家该几点了？明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服，是有道理的。看来这条厂规制定时，对这些有关情况欠调查了解了„„ 下一步怎么办？处分布告已经公布了，难道又收回不成？厂长新到任订的厂规，马上又取消或更改，不就等于厂长公开认错，以后还有啥威信？私下悄悄撤消对她们的处分，以后这一条厂规就此不了了之，行不？„„ 贾厂长皱起了眉头。
中国的企业有很大一部分属于（）的中小企业
海底捞技术作为含量不高的餐饮企业，创造出（）的员工团队。
制度与流程忽视了员工最有价值的部位（）。
海底捞的老板张勇认为，（）是海底捞的生意基石。
海底捞是一家川味火锅店，卖的不仅是口味，更是（）。
简述海底捞独特的员工激励的具体措施。
海底捞的薪资和福利政策中有哪些把员工当家人的举措？
海底捞老板张勇从做麻辣烫起就意识道，做餐饮——（）是取胜的关键。
海底捞薪金福利政策的原则是让员工有（）
YT公司是一家大型的电子企业。2006年该公司实行了企业工资与档案工资脱钩，与岗位、技能、贡献和效益挂钩的“一脱四挂钩”工资、奖金分配制度：一是以实现劳动价值为依据，确定岗位等级和分配标准、岗位等级和分配标准，经职代会通过形成。公司将全部岗位划分为科研、管理和生产三大类，每类又划分出10多个等级，每个等级都有相应的工资和奖金分配标准。科研人员实行职称工资，管理人员实行职务工资，工人实行岗位技术工资；科研岗位的平均工资是管理岗位的2倍，是生产岗位的4倍。二是以岗位性质和任务完成情况为依据，确定奖金分配数额。每年对科研、管理和生产工作中有突出贡献的人员给予重奖，最高的达到8万元。总体上看，该公司加大了奖金分配的力度，进一步拉开薪酬差距。YT公司注重公平竞争，以此作为拉开薪酬差距的前提，如对科研人员实行职称聘任制，每年一聘。这样既稳定了科研人员队伍，又鼓励优秀人员脱颖而出，为企业长远发展提供源源不断的智力支持。
海底捞作为餐饮企业的标杆，一直以来都致力于为员工营造“家”的文化，打造出了震惊业界的“海底捞现象”， 从而也奠定了企业自身成功的基石。 把员工当家人 只有把员工当家人，员工才会把海底捞当做自己的家去维护。为此，海底捞有着餐饮行业中最好的薪酬和福利待遇，不仅让员工都享受着星级酒店般的吃住条件，还为员工们配备清洁阿姨，为员工们做饭、打扫，带来妈妈一般的照顾。 “靠双手改变命运”：海底捞的员工文化 海底捞的员工跟餐饮业其他饭店的服务员一样，绝大部分员工是从内地农村来到城市打工的小弟小妹，生存环境的改变和工作上的压力，给了他们很大的挑战。 海底捞创始人提倡和鼓励员工“靠双手改变命运”，奠定了海底捞企业文化的根基。面对薪酬、晋升、跳槽以及和个人成长这样原本敏感的职场题目，海底捞员工的回答异常朴实。这也是因为海底捞的制度与文化，让员工感受到了真切的安全感，比如海底捞的晋升制度就让每一位员工都看到了实实在在的希望。北京大区经理袁华强就是很好的榜样：他是农村人，19岁高中毕业加入海底捞，最初的职位是门童，只用了六年时间就成为了北京和上海地区的总经理。 给员工更多成长机会和空间 与海底捞员工的零距离接触后，除了体会到他们对公司这个“家”的完全信任，也感受到他们对自身职业发展的清晰目标。公司对员工也是无条件信任，并给予了足够大的成长空间。海底捞的每个火锅店都不考核利润、营业额等结果性指标，而是重视顾客满意度、员工积极性和干部培养这三类定性指标。这样不唯指标的考核方式，不仅真正促进了海底捞的发展，也极大地激发了员工的积极性，为员工提供了成长的环境和动力。 在财务管理方面，海底捞公司内200万元以下的财务权都交给了各级经理，普通服务员都有免单权。海底捞的权力下放还体现在分店开设上。大区经理袁华强刚来北京时贪图便宜，在南城选址开了两家分店，结果生意惨淡，这样的错误让他刻骨铭心地飞速成长，并乐于把经验进行传承，这也是海底捞培养人才的主要方式之一。
在培训上，海底捞（）
在海底捞，通过（）进行绩效考核验证。
海底捞老板张勇认为，真正内行的绩效考核方式凭借（）。
在海底捞，当下级发现上级不公平，特别是人品方面的问题时，可随时向上级的上级直至大区经理和总部投诉，这是（）
海底捞员工奖金、提升和降职依据的指标包括（）