W公司甲业务的资金未得到充分利用，且处于减值状态，W公司针对甲业务可采取的措施有（ ）。
甲公司规定，只有在满足了公司所有现金净流量为正的项目的资金需求后，才会支付股利。甲公司采用的股利政策是（ ）。
甲公司是一家制造和销售电冰箱的公司。在制订新的一年战略规划时，该企业发现其投资资本回报率大于其资本成本，销售增长率也大于其可持续增长率。该企业应采用的财务战略不包括（ ）。
下列关于财务战略说法正确的有（ ）。
企业将自己的储蓄转化为投资的融资方式属于（ ）。
甲公司是一家新兴市场上的大型家用电器生产企业，所在产业全球化压力比较大，但是企业的优势资源可以转移到其他市场，其战略定位是通过全球竞争发动进攻。下列各项表述中，适合该公司采取的措施是（ ）。
下列选项中属于集中化战略实施条件的有（ ）。
世界上第一瓶可口可乐于1886年诞生于美国，距今已有113年的历史。这种神奇的饮料以它不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 百事可乐为了和可口可乐形成鲜明的对比，其商标设计彰显了其独特的特色和定位。可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白色在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似于中国行书的蓝色字体“Pepsi Cola”蓝字在白底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行业的排头兵IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公司形象和定位达到了完美的统一。 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，百事可乐从60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，它先后将肯德基、必胜客和特科贝尔墨西哥餐厅收归麾下。 另外，百事可乐在中国广州成立百事亚洲饮料有限公司，并购了天府可乐和北冰洋饮料公司，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公司，对新进入者设置了更为有效的壁垒。
2003年，从国内名牌大学毕业的李轩开始以“眼镜肉店”老板的身份在X市农贸市场卖猪肉，成为倍受关注的“最有文化的猪肉佬”。多年的教育背景让李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能出十几头猪。 2008年，李轩与同是经营猪肉生意的本校校友张生相识。张生于2007年在G市创办猪肉连锁店，同样因为“国内名牌大学”和“猪肉”的名号，引起众人关注。 李轩和张生开始联手打造“特号土猪”的猪肉品牌。他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动，猪场里设有音响，专门给猪听音乐。他们认为，猪和人一样，只有心情愉悦，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美。 “特号土猪”公司日益发展壮大。从2010年5月开始，李轩和张生凭着自己多年经营猪肉的经验，开办了培训职业屠夫的“屠夫学校”，培养目标是“通晓整个产业流程的高素质创新性人才”。“特号土猪”公司每年都会招聘应届大学生，经过“屠夫学校”40天培训，再派往各店铺工作。 2015年，“特号土猪”销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联网大南引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者“互联网+”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。 2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000多家门店。十几年来，李轩和张生专心致志，将“特号土猪”高端品牌做到极致。
福星公司是国内一家专门生产残疾人电动轮椅的企业，其产品在国内轮椅细分市场上的占有率高达70%以上。下列各项中，属于福星公司竞争战略实施条件的有（ ）。
资料一 上世纪90年代，亚洲H国有近百家自行车企业转移到亚洲C国。留在H国的自行车企业采用多种路径实现了整体产业升级，这些路径主要有： （1）产业重新定位。形成产业分工模式。H国排名前三位的自行车厂商均在C国设厂。基于对自行车商品在“后工业社会”、“体闲社会”大背景下的功能、特性以及消费特点的重新认识和深刻理解，H国自行车企业将留在本国的企业定位于生产中高价位的多品种车型，致力于自动化生产与研发；而将设在C国的企业定位于生产中低价位、以交通工具为主的少品种车型，以充分利用C国劳动力成本低、生产效率高、规模经济显著、生产能力利用程度高等优势，明确的分工使H国自行车企业摆脱了与C国自行车企业的低价竞争，奠定了其在全球高级自行车供应领域的领先地位。 （2）研发新材料与新工艺，实现产品与技术的跨越升级，面对日益挑剔和多样化的国内外消费者对自行车产品的需求，H国自行车企业集中力量在新材料和新工艺上实现了技术跨越，积极研发设计和生产关键零部件，引进了美国模块化技术与日本供应链模式。1983年至今，H国自行车材料从钢管发展到钛合金、镁合金，甚至碳纤合金，重量由原来的30公斤降低至7公斤；制造技术从铜焊发展到氩焊，从一体成形发展到无氯化电弧焊接，实现了产品轻量化，同时保持了高标准的刚性、韧性和强度。 （3）在发展自有品牌的同时注重品牌并购，获取新市场机会与新技术，H国第二大自行车企业“星友”通过并购发达国家U国自行车品牌SP和D国品牌CE，以较低的成本和较短的时间就获得发达国家的许多市场机会和先进技术，其订单掌握度、生产安排效率及在欧美高档车市场占有率大幅提高。 （4）从OEM到ODM再到OBM，沿着价值链升级。OEM（Original EquipmentManufacturer)是指品牌企业提供设计图纸，制造企业按单生产；ODM（OriginalDesign Manufacturer)是指品牌企业看中生产企业设计制造的某一产品，生产企业按品牌企业的要求生产该产品，OBM（OriginalBrand Manufacturer)则是指制造企业做自有品牌。H国自行车企业普遍实现了从模仿到创新性改进，再到领先的产品设计与创新的过程。通过这一过程，H国自行车企业将研究开发、生产制造、市场营销三个主要环节在企业发展不同阶段采用不同模式进行资源配置与整合。例如，H国第一大自行车企业“天空机械”原本以OEM为主，发挥其生产制造的优势；进而为发达国家U国CH公民事做ODM，打造自身设计能力。之后，“天空机械”开始创建自有品牌，在不断提高自身设计与营销能力的同时，将其具有自主品牌和研发优势的一部分零部件和整车的生产制造以OEM方式向C国企业转移。现在“天空机械”自有品牌销售收入古其总收入的比重为70%。其ODM 客户均为全球知名品牌。 （5）组织创新，建立新的网络型战略联盟。H国自行车企业实现从OEM到ODM再到OBM的升级，网络型战略联盟发挥了重要作用。2003年，H国自行车第一大企业“天空机械”联合其主要竞争对手“星友”及11家零部件生产企业组成行业战略联盟“ATC”。“ATC”具有如下功能：第一，形成大企业带动小企业、中心厂带动卫星厂的“中心卫星体系”。这一体系内的两大企业“天空机械”和“星友”以“ATC”为载体，与零部件生产企业形成中心卫星体系，卫星企业订单稳定，完全致力于专业性生产，同时借助中心企业的协助并按照合约要求提高生产力。而中心企业集中国力量开展生产调研与拓展、研发、检验与装配等工作。相互的整合活动，带动了整个产业向高技术、高附加值升级和发展。第二，高度的互动学习机制。“ATC”打破了竞争对手不该彼此交换信息的旧模式，降低了企业在产业内的交易成本和信息不对称的程度。通过高弃的互动学习机制，横向促进成员紧密交流，纵向共建产业链并加强合作，确保各方优先共享先进经验和提高信任程度。联盟内频繁的活动及由此生产的组织学习，使零部件企业在产品开发初期就能参与研发活动；各个企业的研发力量集合起来，同步工程缩短产品上市时间，联盟内部知识的消化能力变得更为强大第三，协同发展“ATC”规定优先供应成员间具有竞争力的产品，协助改善作业流程，提供辅导与培训，鼓励成员创新设计和参与特殊车种的合作开发，参与各种自行车会展，并与科研院所合作建设信息平台，“ATC”为成员企业提供了良好的技术开发和服务环境，实现了整车企业与零部件企业的协同发展。 2003年成立的“ATC”仅有22家成员企业，在H国343家自行车企业中只是少数，但其销售收入占比却达六至成七成，这表明“ATC”企业的绩效明显优于非。 “ATC”企业，例如，“ATC”企业在2006年出口自行车平均单位为350美元，大大高于行业平均单价206.6美元。另外，“ATC”成员中有95.2%是以自有品牌销售，而行业平均水平是55.46%。这说明“ATC”有效推动了产业整体升级。 资料二 H国自行车产业经过重大调整与转型，实现了整体升级，目前已在全球占据高端、高附加值市场。H国第一大自行车企业“天空机械”的自有品牌已成为欧洲市场上的三大品牌之一，全球销售网络分布在50多个国家和地区，拥有10000多个经销服务点，是全球企业组织网分布最广、最绵密的公司之。H国第三大自行车品牌“神飞”，2003年以自有品牌扩展到美国与亚洲的市场。 C国和H国均是全球自行车的主要产销地，1991年C国自行车外销数量首度超过H国，2000年起外销量与出口值双双超越H国，近年来C国自行车出口量占全球之一，但年均出口总值已达到C国的一半。 近年来，C国自行车产业也面临升级的压力。一方面，人们生活观念的变化以及收入水平的提高，使自行车不再是单纯的交通工具，而是演化为集健身用品、休闲用具、玩具、高档消费品于一体的商品。由此，出现了对自行车新的需求，形成了多个新的细分市场。C国用途单一的低端自行车生产线的优势在国际市场受到极大挑战；另一方面，由于C国劳动力成本大幅上升，自行车产业的低端产品开始向劳动力成本更低的东南亚转移。业内人士指出，C国自行车产业转型升级势在必行。
为共同推进国内某市5G生态产业集群的发展，鹏霄电信公司与东序软件公司达成战略合作协议，前者作为基础网络和电信服务供应商，提供基础通信流量入口、运营平台建设保障；后者作为技术供应商，负责与该市智慧园区工业互联网“5G+光网双千兆”标杆园区，云计算应用等领域的场景落地。下列各项中，属于上述两个公司结成的战略联盟的特点的有（）。
2015年8月，以B2C为主要经营模式的综合性网络零售商J公司战略入股Y超市，J公司将持有Y超市10%的股份。引入J公司后，将有利于Y超市建立与J公司的线上业务合作关系，降低采购和物流成本，扩展Y超市生鲜冷链物流系统等业务。下列各项中，属于上述两家公司结成战略联盟的特点有（ ）。
甲公司是日本最大的汽车公司之一，创立于1933年。其先进的技术和优良的品质备受世界各地人士推崇，即使在十分残酷的竞争当中，甲公司也取得了历史上最好的成绩。乙汽车公司成立于1908年9月16日，全球总部位于美国密歇根州的汽车之城底特律，从1927年以来一直是全世界最大的汽车公司之一。 20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。乙汽车公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。甲公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的甲管理模式。然而由于日本汽车对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要甲公司将生产基地向美国转移。 1984年，乙汽车公司与甲公司共同组建了新联合汽车公司，双方股权各占50%，双方通过合作，乙公司能够在合资企业中直接观察日本汽车的生产方式，可以从甲公司获得小型车生产技术、改善车间管理经验以及稳定的供销关系。而甲公司则可以学习如何在美洲地区直接管理一家工厂，积累在美国的海外运作经验。
下列选项属于全球化战略的特点的有（ ）。
全球协作程度较高的国际化经营战略包括（ ）。
下列关于本土企业战略选择的说法中，正确的有（ ）。
下列关于企业财务战略矩阵分析的表述中，正确的有（ ）。
甲公司财务数据显示，其资本成本为6%，投资回报率为8%，可持续增长率为9%，销售增长率为15%。经进一步分析，该公司的高速增长将持续较长时间。甲公司为支持其业务增长应采取的措施有（ ）。