采用差异化战略和成本领先战略共同的风险是（　　）。

X企业生产的卫生纸采用优质的木浆为材料制作而成，外观精巧，气味清新，纸质柔韧细腻，是高档卫生纸的代表，对于高收入的消费群体来说，X牌卫生纸的集中化战略是成功的。但是随着人们收入的提高以及价值观念的更新，过去的高档卫生纸成为普及的一般商品，导致X牌卫生纸也成为了众多品牌中不引人注目的品牌，不得不进行价格战。通过X牌卫生纸的例子，可以看出采取集中化战略的风险是（　）。

战略目标是特定的细分市场，并且针对某一特定的购买群体、产品细分市场或区域市场的基本战略是（ ）。 

E航空公司改变了传统模式，取消了机票和登机卡，从而节省了在机票印刷、生产、邮寄方面的费用；同时E航空公司不提供餐饮服务，也节省了餐饮费用。E航空公司采取的竞争战略是（　　）。

乙公司是一家日用洗涤品生产企业，其在市场调研中发现，购买日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，而她们不太关注品牌，但是对价格非常敏感。并且乙公司主要竞争对手的产品与乙公司的产品类似。在这种情况下，最适合乙公司采取的竞争战略是（　）。

一些高档的购物中心、宾馆、饭店等，可能会以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值，这些企业采取的战略是（ ）。 

为确保一流品质，W公司不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。W公司选择的竞争战略是（　）。

战略目标是特定的细分市场，并且针对某一特定的购买群体、产品细分市场或区域市场的基本战略是（　）。

甲公司是一家婴幼儿手推车生产商，最近甲公司通过市场调查发现，一些双胞胎小孩的家庭，在带小孩出行时要买两辆手推车才行，很不方便，于是通过研究设计出一款能够同时放两个小孩的手推车，专门满足那些有双胞胎小孩的家庭。根据以上信息判断，甲公司采用这种竞争战略的实施条件是（ ）。

        2003年，从国内名牌大学毕业的李轩开始以“眼镜肉店”老板的身份在X市农贸市场卖猪肉，成为倍受关注的“最有文化的猪肉佬”。多年的教育背景让李轩把卖猪肉这个生意做到了很高的水准，他从来不卖注水肉，品质不好的肉坚决不进货，也从不缺斤少两，慢慢地积攒了诚信经营的口碑，一天能出十几头猪。
　　2008年，李轩与同是经营猪肉生意的本校校友张生相识。张生于2007年在G市创办猪肉连锁店，同样因为“国内名牌大学”和“猪肉”的名号，引起众人关注。
　　李轩和张生开始联手打造“特号土猪”的猪肉品牌。他们自己养猪，自己卖猪。他们选择口感颇受国内百姓喜爱的优良土猪品种；猪场采用半开放式的大空间，让猪自由活动，猪场里设有音响，专门给猪听音乐。他们认为，猪和人一样，只有心情愉悦，才会长得又肥又壮，肉质也会更加鲜美。
　　“特号土猪”公司日益发展壮大。从2010年5月开始，李轩和张生凭着自己多年经营猪肉的经验，开办了培训职业屠夫的“屠夫学校”，培养目标是“通晓整个产业流程的高素质创新性人才”。“特号土猪”公司每年都会招聘应届大学生，经过“屠夫学校”40天培训，再派往各店铺工作。
　　2015年，“特号土猪”销量超过10亿元，成为国内土猪肉第一品牌。2016年，在互联网大南引领下，“特号土猪”登陆国内最大电商平台，成为第一个面向大众消费者“互联网+”猪肉品牌。线上与线下同时发力，“特号土猪”品牌影响力进一步扩展，销量也更上一层楼。
　　2019年，“特号土猪”品牌连锁店开到全国20多个城市，共有2000多家门店。十几年来，李轩和张生专心致志，将“特号土猪”高端品牌做到极致。

松涛旅行社面对老年社会的到来，专注于组织老年消费者出国游业务，并在业内率先根据旅行中所在国家或地区的特点，开展健身要约、摄影、休闲、美食品尝与制作，探访居民等活动。面对越来越多的慕名而来的消费者，该社在国内设立了上百家分社或代理机构，复制推广上述业务模式，取得了远远高于行业平均水平的利润率。从零散产业的战略选择角度看，松涛旅行社的做法有（）。

资料一：
　　2005年，王浩在大学就读时将自己毕业论文的题目定为“直升机自主悬停技术”，终于在2006年1月成功做出了第一台样品，并在航拍爱好者中广受好评。王浩开始了自主创业，他同两位一起做实验课题的伙伴，共同创立了天志公司，主营业务围绕航模飞控，致力于为航模飞行器提供精确的姿态感知和控制系统。经过不懈的努力，2008年，第一个较为成熟的直升机飞行系统XP3.1在天志公司问世，中国的直升机自主悬停技术在天志公司取得突破性的进展。
　　由于直升机自主悬停技术在民用市场十分稀缺，天志公司的技术很快就获得了业界认可，一个单品在当时卖到了20万元的售价。但是潜在的危机也随之而来。航拍爱好者购买了天志直升机后，相机还要另外购买，使用比较麻烦，而且产品价格过高，天志公司的新技术很难迅速推广。
　　天志公司开始了相机飞机一体化的研发设计，终于在2012年，天志精灵PH1横空出世，高度的集成一体化很快就获得了第一批消费者的认可，引爆了整个无人机领域的使用需求。随着生产技术的不断成熟，产品价格日趋下降，天志公司从此走上无人机领域的巅峰。截至2018年底，天志公司在全球无人机领域占据了74%的份额，牢牢锁定无人机市场的霸主地位。

　　资料二：
　　天志公司的无人机产品和技术使得更多的人获得了认识世界的全新视角，让人们从地面的二维平面上升到三维空间去观察思考，其产品和技术也因此点然更多领域的创新。影视航拍、农业、能源、电力、测绘、安防等产业与无人机产业深度融合，天志公司的无人机技术成为这些产业创新所依赖的“基础设施”。在这一过程中，天志公司与各产业中的专业人员密切合作，优势互补，开辟了一个又一个新的发展空间。例如，天志公司推出第一代精灵无人机时，电网的工程师、第三方开发者和天志公司的研发人员一起，解决了许多技术问题，在2017年推出了能够执行电力巡逻任务的经纬M200系列无人机平台。又如，在农业植保领域，天志公司研发制造出用来进行农业植保作业的无人机。结合软件、地面站、RTK差分定位和人工智能，来实现自动化的精准喷洒。再如，天志公司与U国一家航空公司合作，使用便携式无人机进行民航客机的检修。
　　在全球范围内，已有越来越多的用户使用天志公司的产品和解决方案。全球有约10万名无人机技术开发者通过天志公司的平台完成各种各样的开发项目，有些项目远远超出了人们想象，伴随而至的是对天志公司技术深化及制造管理提出新的任务和要求。由于天志公司技术和管理的不断深化和创新，竞争对手不易模仿，更难以超越。

　　资料三：
　　然而，天志公司这只迅猛成长的无人机独角兽，近年来却不得不面对内部暴露出的诸多问题。
　　天志公司2019年1月18日的内部反腐公告称，在2018年由于公司供应链贪腐造成平均采购价格超过合理水平20%以上，保守估计造成超过10亿元人民币损失。在公司运作的各个领域（采购、财务、研发设计、工厂制造、行政管理以及销售）均出现了舞弊行为，可见这次串通勾结行为范围极广，危害程度极大。该公告披露涉贪采购人员和研发人员采用的主要手法有：
　　（1）让供应商报底价，然后伙同供应商往上加价，加价部分双方按比例分成；
　　（2）利用手中权力，以技术规格要求为由指定供应商或故意以技术不达标把正常供应商踢出局，让可以给回扣的供应商进短名单，长期拿回扣；
　　（3）以降价为借口，淘汰正常供应商，让可以给回扣的供应商进短名单并做成独家垄断，然后涨价，双方分成；
　　（4）利用内部信息和手中权力与供应商商串通收买验货人员，对品质不合格的物料不进行验证，导致质次价高的物料长期独家供应；
　　（5）内外勾结，搞皮包公司，利用手中权力以皮包公司接单，转手把单分给工厂，中间差价分成。
　　不仅如此，2017年一名安全研究员在天志公司的网络安全方面发现了一个非常严重的漏洞，这个漏洞会导致天志公司的所有旧密钥毫无用处，从而可能造成天志公司服务器上的用户信息、飞行日志等私密信息能够被下载。尽管天志公司之后采取了合理的保密措施，但该次事件依然给天志公司造成116.4万元的经济损失。
　　业内人士分析，天志公司内部接连出现如此严重的问题，是由于以下几个原因。
　　（1）公司治理结构相对混乱，天志公司领导层面对业务的迅速扩张，将注意力集中在极力扩大经营规模、追求足够的市场份额和企业利润，而忽略组织内部治理，致使腐败、泄密等问题频繁产生。
　　（2）缺乏内部信息的披露。作为一家非上市的民营企业，天志公司没有对外披露重大事项的要求和压力，导致公司内部治理缺乏良性运行和监督机制，在信息不对称的情况下，舞弊、泄密等问题极易产生。
　　（3）“重结果，轻人才”的管理模式，公司创始人兼CE0王浩搞技术出身，对产品至上有独特情怀，赛马机制一直是团队竞争发展的管理模式，产品在开发时由两个团队分头去做，谁的产品好就用谁的，产品未被选用的团队会被公司淘汰。这一管理模式带来诸多问题，如研发过程中两个团队恶性竞争、人才流失严重、被选用的团队为防以后被淘法而滋生腐败动机等。“重结果，轻人才”的文化氛围大大地降低了员工的归属感，难以形成凝聚力、向心力，离职员工对天志公司负面评价很多。
　　天志公司管理层已经认识解决公司内部问题的重要性和紧迫性，强化公司内部治理、打击职务腐败正在天志公司全面展开。 

甲公司是一家日用洗涤品生产企业。甲公司在市场调研中发现，采购日用洗涤品的消费者主要是家庭主妇，他们对品牌的忠诚度不高，但对价格变动非常敏感。目前，甲公司主要竞争对手的各类产品与甲公司的产品大同小异。在这种市场条件下，最适合甲公司选择的业务单位战略是（ ）。

甲公司是我国一家大型汽车生产企业，该公司拥有强大的研发能力和较强的产品设计能力，以及很强的市场营销能力。2010年该公司进入非洲一国家，经过调研，发现该国消费者对于汽车需求多样化。根据以上信息可以判断，适合甲公司实施的战略类型是（ ）。

从事苹果种植与销售的秋实公司于2017年率先采取了一种新的经营方式，在种植区内增设了园林景观、运动场、游戏场等，到秋收季节，顾客可前来付费进行休闲娱乐等活动，同时能以市场最低的价格采摘和购买苹果。顾客采摘和购买的苹果达到一定数量，可免费参加休闲娱乐活动。这一经营方式受到市场的热捧。秋实公司采用的上述战略属于（ ）。

A集团是中国特大型电子信息产业集团，在2012年春节到来之际，首家推出了裸眼3D智能电视，以及其他10余款智能3D LED液晶电视新产品，填补了3D电视市场空白，获得了强大的市场竞争地位。该集团采取的战略类型是（ ）。

某酒店的使命是“为客人提供舒适”，其目标顾客是那些愿意支付高额住宿费用和希望享受一流个人服务的高端旅行者和度假者。该酒店的经营特色包括：周五是孩子们的卡拉OK之夜；周六，全家在私人小屋里吃龙虾，小游客们可以在月夜下露营；酒店一共有365间客房，每间都能看到海景，还有大量的套房；附属设施有游泳池、海滩、网球场、儿童俱乐部等。该酒店的竞争战略是（ ）。

乙公司是一家厨房用具生产企业，经过市场分析，发现目标市场存在大量的价格敏感用户，而且产业中所有企业的产品都是标准化的产品，产品难以实现差异化。在这种情况下，乙公司适合采用的战略是（ ）。 

轿车生产企业华美公司起步初期，国内汽车市场基本被跨国公司巨头瓜分殆尽。华美公司生存和发展的唯一途径就是走低价低值路线。过去国内汽车市场一直流传一句话，“卖一辆高档车赚一辆中档车；卖一辆低档车只能赚一辆自行车”。华美公司的轿车在入市时只是一般低档车价格的二分之一，其利润的微薄可想而知。依据基本竞争战略的“战略钟”分析，华美公司当时的竞争战略是（ ）。

甲海鲜大卖场是一座位于某商厦地下一层的大卖场。一边是海鲜摊位，一边是加工摊位。顾客可以先去选择海鲜，之后再过来加工。提供的都是新鲜的海鲜，味道不错，海鲜价格也便宜。甲海鲜大卖场定位于朋友聚会和家庭聚餐。根据以上信息可以判断甲海鲜大卖场实施的战略属于（ ）。