日本企业界普遍认为，人是企业经营的核心，而对员工进行培训教育、能力开发，以实现员工职业辉煌和能力成长的过程，就是企业获得成功的过程。因此，日本企业界形成了一系列有关员工培训的理论与实践经验，而丰田公司无疑是其中的重要标杆。
日本丰田公司是日本汽车制造行业中规模最大的生产厂家，且位列世界汽车工业前列。丰田的成功与其对员工培训的重视密不可分，丰田公司的员工培训是分层级，多样化，全覆盖、全过程，且注重内外兼修的。
简述丰田公司非正式教育的基本内容。
“我们不仅制造汽车，我们也在塑造人”。在丰田公司的企业文化里，用花园来比喻公司培养人才的理念：先悉心照料土壤，接着播种，为种子浇水，在种子生长的过程中，继续施肥、浇水、除草，直到最终果实长成。由于员工素质对于高度协调的丰田生产方式极为重要，因此，丰田公司一直不遗余力地对员工进行培训。
结合案例及所学，回答下列问题：
丰田培训流程的第一步是（）
丰田著名的在岗督导人员培训方法即（）
丰田著名的（），意思是在工作现场内，上司和技能娴熟的老员工对下属、普通员工和新员工通过日常的工作，对必要的知识、技能、工作方法等进行教育的一种培训方法、
职务操作培训方法强调每一节课程的分量不能超出学员能熟练掌握的范围。实际分量由许多因素而定，但原则是每节课约（）
确定了培训步骤以后，丰田公司再分析每个步骤，以确定”重点”，这些重点是”职务操作培训方法”的核心，目的是要解释工作的几个重要层面，其中不包括（）
赛扬公司失败的培训 赛扬公司人力资源部的培训员汤征和部门经理黄学谊，来到公司下属的一家工厂，培训必须参加该培训课程的所有车间管理人员。在上午培训班的开学仪式上，公司分管人力资源管理工作的副总经理吴豪添说：“虽然我不知道黄学谊为本次培训做了哪些安排，但是我知道人员培训是非常重要的，感谢黄学谊和汤征为本次培训所付出的辛苦劳动！我希望公司从现在开始实施的管理人员培训中获得巨大收益，因此希望每个人都尽最大努力完成这一周的培训。”之后吴豪添就离开了会场，黄学谊主持完该仪式也离开了。汤征开始主讲第一课“怎样有效地管理员工”。但是，他发现整个教室里的人都对这堂课缺乏兴趣。下午快下班时，黄学谊接到汤征打来的电话：“黄经理，那些车间管理人员根本不想参加培训。当我利用上午课间休息与二车间主任吕安福谈话时，他居然认为，‘二十多年来，我在管理工人方面早就有一套，根本不需要你们那些书呆子发明的方法’。而且下午的计算机基础知识课，很多人根本没来。黄经理，你看我应该怎么做？”参加这次培训的所有车间管理人员的学历都是高中及以下文化程度（中专、技校、职业中专、职业高中），目前工作绩效还不错，是工厂的中坚力量，但是他们基本上不会操作计算机，大多数人也不懂现代生产运作管理知识。公司马上要进行计算机管理系统来提高生产管理效率，正好利用这一周机器维修的时间进行生产管理基础知识与计算机简单应用培训。如果此次培训不力，可能会造成非常严重的后果。总不能把他们全都换掉吧？第二天上午快下班时,黄学谊接到生产部经理马全打来的电话：“黄经理你能不能重新派一个培训员？那些参加的车间管理人员说，‘汤征出生之前我就在那里管理工人，可是突然间我们做的都是不文明的。我们倒是希望有机会教一下这个乳臭未干的大学生怎么管理工人。’而且今天上午我们的优秀车间主任蓝田基问他电脑方面的问题时，他根本不屑于回答。扭头就走。”汤征去年刚从某名牌大学管理信息系统专业本科毕业，进入公司人力资源部工作刚满一年，今年22岁，因为工作表现不错这次被黄学谊派到工厂独自培训车间管理人员。但是培训期间，常常台上他在讲课台下那些老工人在议论他。这简直是一种精神折磨，他甚至怀疑这次培训是否会真的提高员工素质，带来工作改进。
在日本丰田实行的是（），员工能力的高低，一个重要的评价要素就是你能胜任岗位的多少。
丰田多能工培养的方法就是（）
（）一直是丰田员工职业发展的主要渠道。
（）是丰田现场操作员工主要的培训方式。
（）一直是丰田在日本和在世界各国企业当中引以为豪的一种人才培养方式，也是员工职业发展的主要渠道。
为了让员工保持积极参与工作流程的热情，并从工作中获得更高的满足感，丰田向员工提供许多可运用创意及发展更高技能的机会，其重要的方法就是经典的（）
在海外丰田事业体的管理、生产、技术、营销人员通常每（）一次轮换。