大宇公司创建于1967年，其创始人金宇中勤奋、严厉、具有强烈的进取心。大宇最初在出口纺织品方面取得了成功。公司业务不断扩展到贸易、汽车、机械、电子、建筑、重型造船、电脑、电信以及金融领域，成为韩国第四大企业集团。大宇公司是西尔斯( Sears)、 Christian Dior等多家公司的纺织品供应商。大宇还同通用汽车公司成立了合资企业生产Le Mans牌汽车。然而，由于劳动力和其他一些问题，汽车产品发送受到了限制。
公司成功的重要因素是总裁金宇中努力工作的理念以及植入人们脑海深处的价值观。可是，到了20世纪80年代末和90年代初，公司开始面临着几个问题。其中一个是金宇中的担心——随着韩国进一步繁荣和发展，工人们可能丧失努力工作的热情。另外，年轻工人的不满情绪越来越强烈，奋发向上的精神正被淡忘。
由于金宇中对此疏于管理、放任自流，大宇集团中的某些公司便处于失控状态。例如，在并不赚钱的重型造船行业，他注意到有许多不必要的花费。后来，仅是撤除公司开办的理发店便为公司每年节约800万美元。
总体上讲，大宇公司的员工年龄轻，受教育程度高，大宇公司的高级职位中，并无裙带关系，这一点与许多其他韩国公司的相似职位比较而言，大有不同。
虽然大宇公司拥有91000名员工，是一家大型公司，但它在任何一个产业中都不占有支配地位。大宇制定了努力成为 Caterpillar、通用汽车和波音等几家国外大公司供应商的战略，这也许会导致大宇失去以自己的品牌成为主要市场开拓者的机会。在20世90年代，金宇中也一直在欧洲寻找机会，比如，他同在法国的一家经销公司成立了合资企业。
这些重大的重组活动已经产生了一些积极效果，金宇中出售了一些钢铁、金融和房地产项目，加强管理代替了放任自流的管理风格，重新实行了集权化管理；一些管理者或退体，或解聘，此外，还撤销了几千个岗位。
所有这些变化对财务状况和公司文化都产生了积极的影响，然而，到了20世纪90年代初期，大宇还需要对付坚挺的韩国货币、上升的劳动力成本与日本的竞争，以及其业务涉及的不同国家的经济衰退等不利因素。
试分析:

        从1958年建厂到1979年，HT公司的经营是在计划经济模式下进行的，企业没有明确的经营战略，1980年后，邮电部的生产计划指标已远远不能满足企业的生产能力，拥有3000多万元生产能力的HT公司只拿到了90万元的计划生产指标，此时HT公司的决策者决定开发产品档次不算太高但颇有市场需求的电视机、电风扇和电源接插件。这一决策充分利用了企业的资产存量，1984年企业的人均劳动生产率达到16031元，销售收入为2785万元，均比1980年增加了一倍。这一决策的重要性，还在于增强了HT公司全体员工的市场营销意识与营销能力。
        在技术、资金有了一定积累的条件下，企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利，因此在1985年后，HT公司积极寻求有较高技术档次的新产品，其中主要是积极参加了电子工业部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使HT公司形成了“以激光照排为主、数宇特高频与移动通信为辅”的“一主多辅”的经营格局，对提高HT公司的技术能力与今后的技术引进起点，起了较为关键的作用。
        80年代末期，HT公司生产经营的产品大部分为模拟制式，尽管当时还拥有一定的市场，但从长远来看，产品结构已趋老化，市场面临衰退。在这关健时刻，HT公司的高层决策者清醒地看到，改革开放是大势所趋，随着世界经济的发展，通信必然要实现数字化、全球化。决策者还敏锐地预测到，作为国家重要基础设施的邮电建设将会以高新技术为发展方向。HT公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进、高速度形成规模经营”的经营战略，并由此作出了两个具有超凡胆识的决策:一是尽早与世界著名的无线通信产品制造商——美国的M公司签订蜂窝电话手持机与基站系统设备技术引进合同；二是冒险加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。
        这两项决策的制定与实现，从根本上改变了HT公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，1992年就提前完成了“八五”原定计划，实现销售收入4亿元，1993年销售收入猛增到15亿元，1996年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86.2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了200余倍。HT公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。
        目前，HT公司在发展中面临着技术风险，HT公司的自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。
        其次，HT公司的经营风险也很大，随着市场经济的进一步发展，对通信设备的需求将会越来越大，而通信产品的高利润将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，市场竞争会更加激烈。
思考题：

新到任的张科长
张科长在负责某市农村工作之前，一直在部队从事行政工作。刚从部队转业到地方，张科长一下子还没有适应过来，在部队里，一切都井井有条，大家各司其职，工作效率也很高，怎么这里的同事们却是闲的时候闲，忙的时候又忙得一团糟呢？
特别是有一次开会，张科长感触颇深：会议时间定在上午8：00，张科长准时来到会议室，却发现会议室的门都没有打开，一直等到8：30，秘书科的小王才过来开门，看到张科长一个人站在那里等着，小王很奇怪张科长为什么来得这么早，他有些抱歉她对张料长说:“不好意思，会议室的钥匙是由秘书科负责保管、但是科长也没有规定具体由谁负责，今天要开会，科长让我来开门，我也不知道钥匙在哪儿，这不，找了好久才找到。不过您也来的太早了，按以往的情形，不到9：00人来不齐呢。”果然，又过了十来分钟，人们才三三两两走进会议室。9:30主任宣布开会，并指定由小李做会议记录，小李心里有点不高兴，“我又不是秘书科的，为什么让我做记录！”当然，说归说，小李最终还是承担了记录的任务。
会上领导布置新一年的任务，许多处室的人员都认为自己担负了不该承担的其他处室的工作，所以争论得很激烈。会议一直开到中午12：00还没有完，吃过简单的工作餐后，接着开会，看见没争出个什么结果来，主任发话了：“都不要再吵了，在座的各位大多是共产党员，共产党人是不怕吃亏的，多做一点少做一点有什么关系呢！就这么定了，今年各处室的工作就按我们领导班子定的任务来分配。”散会了，张科长总感到有哪里不对劲，觉得该向主任提提建议，但问题究竟出在哪儿呢，他一时半会儿还没有想明白。

案例二:
建达是建材行业内领先的公司。但是前两年,公司管理混乱,很多销售人员浑水摸鱼,将公司的利闰弄进了自己的腰包。更糟糕的是,销售员的中饱私囊扰乱了市场价格体系,破坏了建达公司的名声。基于此,公司董事会于2003年年底聘用了史峰,希望借由新老总扭转公司颓势。史峰原本是一家全球领先的建材设备租赁公司中国区的CFO ,他不但有令人折服的财务经验,还是一个成熟老练的管理者。这样的人选,对于管理稍显混乱的建达来说,是上佳人选。
史峰上任以后,采取了一系列收权的描施,主要从人事和财务上对公司管理进行了梳理。比方说,他规定部门总监的单次资金使用权不能超过3,000元。虽然对公司进行了整顿，史峰仍然忙得焦头烂额,而且各部门仍然屡屡发生违规现象。“我不管,事情就做不好。”史峰无奈地发出了感叹,他认为建达的员工能力有问题,所以才需要自己事无巨细都一一过问。
但建达的员工不这样认为。公司上下,从部门总监到一般员工,都觉得自己在公司里做不了主,没有工作的积极性。公司公关总监胡蔓就抱怨史总不相信她的专业能力,什么事情都要插一手。那些公关稿,无论重要与否,史总都要亲自过目甚至动笔修改。除了胡蔓之外,人力资源总监许信华也是一肚子的牢骚。许信华是建达的元老,可一样觉得自己在老板身边只不过是一个做摆设的傀儡。就拿招聘来说吧,有好几次招的都是部门经理以下的职务。按公司的规定,这类职级的薪资由其直接主管和人力资源总监共同决定。可有好几次,史峰突然过问起了这类人员的薪资,而且招呼都不打一个就把许信华和有关部门经理共同商定的薪资给重新调整了。事实上,公司里甚至已经流传着这样的说法:“什么事要是让史峰盯上了,岂止是插手,他连胳膊肘都插进来了。” 当然了,史峰的新政策对公司的销售影响最大。尤其从2005年开始,总公司给各分公司都下了严格而又拔高的财务指标:除了销售额要达标以外,毛利率必须达到销售额的25%,税前利润达到销售额的10%。此前,分公司只需完成销售额的指标。与此同时,公司新的授权政策规定销售经理的价格浮动权不能超过3%,就是大区总经理价格浮动的决定权也至多能达到5%，如果超越权限,必须上报审批。而原来销售经理的价格浮动权就有7%！ 对此,销售人员颇有怨言:新的合同审批流程长、时间久;对标准销售合同的任何一点修改都需要到总部审核签章;搞定内部比搞定客户还难…公司的销售人员士气低落,销售形势令人担忧。正是在这个时候,建达华东分公司的明星销售经理高飞拿下了笔2,000多万人民币的大单。高飞虽然拿下了大单,但由于签合同的关键时刻高飞未能联系上史峰,情急之下，他不得已把价格调低了5.5%,从而违反了销售经理的价格浮动权不能超过3%的规定。看到员工违反自己刚刚着手制订的销售流程,史峰非常生气，他决定开除高飞。 但是,华东区总经理丁衡远不同意史峰的做法。并且通过公司人力资源总监许信华告诉史峰：如果史峰坚持要开掉高飞,他也准备走人。更让史峰没有想到的是,许信华也站在丁衡远一边。这种情况之下,史峰应该怎么办?建达今后的路又应该怎么走？

案例一：
诺基亚这个来自北欧的纳维亚半岛的手机品牌，自1996年，它曾经占据市场份额第一，更一度凭借超过40％的市场份额笑傲全球，成为手机行业的领军品牌。然而在美国， 诺基亚手机在过去几年中已经不再流行。2002年3月，诺基亚在美国的市场份额高达35％。但到2009年6月，它在美国的市场份额只有7％。2007年，苹果公司推出的iPhone，三星手机将Google、Android智能手机推向市场，面对双重夹击的诺基亚连续14年的全球手机销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。尽管如此，诺基亚公司的高管完全忽视了它们，他们没有预见到美国消费者对新型触屏技术的追捧，并认为苹果手机和三星手机“由于其工程技术而显得稀松寻常。”面对CDMA码分多址技术占领美国本土一半市场的情况下，诺基亚公司仍旧坚持使用GSM传统通讯技术。一位前诺基亚高管说：“诺基亚公司在它的鼎盛时期，决定不去改变它的手机以迎合美国市场。”这种傲慢自大的态度以及后继发生的全球经济衰退导致该公司的销售额和收入不断下滑。面对如此竞争激烈的手机市场环境，诺基亚公司同时在美国本土几座大城市建立了联络处，希望加强与美国主要的网络运营商的战略合作。此外，诺基亚与微软公司达成一项协议，以设计移动办公软件并将之应用于拥有诺基亚Symbian操作系统的手机。尽管诺基亚认识到之前的战略并没有在北美市场上发挥效果，并开始设法为未来的长期战略成功奠定基础而付出努力。但有些业内人士仍然认为该公司的前景不容乐观。

11． 百家企业在港遭遇“傍名牌”
第八个世界知识产权日到来前夕，“保护知识产权、遏制‘傍名牌’不正当竞争行为研讨会”昨天在京举行。研讨会上，备受“傍名牌”困扰的 30 余家中外企业吹响了反攻集结号，它们将矛头一致对向愈演愈烈的香港注册公司“傍名牌”行为。
众多名牌被“搭便车”。
在昨天的研讨会上，蒙牛、红蜻蜓、江苏恒顺醋业、张裕、飞利浦、拉芳等 30 多家国内外知名企业纷纷对香港注册公司“傍名牌”行为大吐苦水。
何谓香港注册公司“傍名牌”?飞利浦中国投资有限公司知识产权顾问王志平以该公司为例介绍说，香港注册公司“傍名牌”侵权行为表现为侵权人在香港合法注册一家包含他人知名商标或字号的公司，如注册“飞利浦国际集团(香港)有限公司"，然后由这家公司授权或许可内地的公司生产及销售带有该公司名称的侵权产品，给产品打上“飞利浦国际集团(香港)有限公司授叔／监制”等字样，对消费者形成混淆及误导。
研讨会主办方昨天公布的一组最新统计数据显示，已知被“傍”的知名商标包括长城、正大、欧莱雅、海尔、燕京、康师傅、太子奶、雀巢、维维等百余个，而使用这些商标作为名称在香港注册的公司则多迭近 300 家。例如，以伊利为名称的公司就有 60 家，以联想为 名称的公司有 47 家。有的商标甚至被数百家公司“搭便车”，如含有“长城”字号的注册企 业达 351 家，“华润”有 206 家，“正大”有 242 家。 

除了直接搞“拿来主义”之外，“傍名牌”还有很多花样繁多的手法。据立邦涂料(中国)有限公司有关人士介绍，有的侵权人将一些著名品牌加上前后缀，或者在商标图案上做细微变动，“比如把‘老人头’商标头像的皱纹加上一道，把“梦特娇”商标图案的花瓣加上一瓣，看似同一品牌，实际大相径庭”。 

来自国家工商总局公平交易局、最高人民法院知识产权庭等政府部门的相关负责人参加了研讨会。对于上述现象，工商总局公平交易局反不正当竞争处处长杨洁开门见山地表示： “傍名牌”恶意制造误认、混淆，严重扰乱了市场秩序，已成为当今社会一大公害。
(资料来源：人民网，2008 年 04 月 11 日) 根据以上案例资料，回答下列问题： 

KD公司是一个中型企业，主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在A、B两地各设有一个业务中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部负责接受用户的订单，选择和订购制作商品目录所需要的材料，其中每个采购员都是独立工作的；目录部负责设计用户订制的商品目录，该部的设计人员因为必须服从采购员提出的要求，因此，常常抱怨受到的约束过大，因而不能实现艺术上的完美性。B中心则专门负责商品目录的制作。最近，根据经营主管的建议，公司在B地又成立了一个市场部，专门负责分析市场需求，挖掘市场潜力，向采购员提出建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余，而且干涉了自己的工作。市场部人员则认为采购员和设计员墨守成规、缺乏远见。虽然公司经营主管做了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，效果仍不理想。 

KD公司是一个中型企业，主要业务是为用户设计和制作商品目录手册。公司在A、B两地各设有一个业务中心。A中心内设有采购部和目录部。采购部负责接受用户的订单，选择和订购制作商品目录所需要的材料，其中每个采购员都是独立工作的；目录部负责设计用户订制的商品目录，该部的设计人员因为必须服从采购员提出的要求，因此，常常抱怨受到的约束过大，因而不能实现艺术上的完美性。B中心则专门负责商品目录的制作。最近，根据经营主管的建议，公司在B地又成立了一个市场部，专门负责分析市场需求，挖掘市场潜力，向采购员提出建议。但采购员和设计员都认为成立市场部不但多余，而且干涉了自己的工作。市场部人员则认为采购员和设计员墨守成规、缺乏远见。虽然公司经营主管做了大量的说服工作，并先后调换了有关人员，效果仍不理想。

大宇公司创建于1967年，其创始人金宇中勤奋、严厉、具有强烈的进取心。大宇最初在出口纺织品方面取得了成功。公司业务不断扩展到贸易、汽车、机械、电子、建筑、重型造船、电脑、电信以及金融领域，成为韩国第四大企业集团。大宇公司是西尔斯( Sears)、 Christian Dior等多家公司的纺织品供应商。大宇还同通用汽车公司成立了合资企业生产Le Mans牌汽车。然而，由于劳动力和其他一些问题，汽车产品发送受到了限制。
公司成功的重要因素是总裁金宇中努力工作的理念以及植入人们脑海深处的价值观。可是，到了20世纪80年代末和90年代初，公司开始面临着几个问题。其中一个是金宇中的担心——随着韩国进一步繁荣和发展，工人们可能丧失努力工作的热情。另外，年轻工人的不满情绪越来越强烈，奋发向上的精神正被淡忘。
由于金宇中对此疏于管理、放任自流，大宇集团中的某些公司便处于失控状态。例如，在并不赚钱的重型造船行业，他注意到有许多不必要的花费。后来，仅是撤除公司开办的理发店便为公司每年节约800万美元。
总体上讲，大宇公司的员工年龄轻，受教育程度高，大宇公司的高级职位中，并无裙带关系，这一点与许多其他韩国公司的相似职位比较而言，大有不同。
虽然大宇公司拥有91000名员工，是一家大型公司，但它在任何一个产业中都不占有支配地位。大宇制定了努力成为 Caterpillar、通用汽车和波音等几家国外大公司供应商的战略，这也许会导致大宇失去以自己的品牌成为主要市场开拓者的机会。在20世90年代，金宇中也一直在欧洲寻找机会，比如，他同在法国的一家经销公司成立了合资企业。
这些重大的重组活动已经产生了一些积极效果，金宇中出售了一些钢铁、金融和房地产项目，加强管理代替了放任自流的管理风格，重新实行了集权化管理；一些管理者或退体，或解聘，此外，还撤销了几千个岗位。
所有这些变化对财务状况和公司文化都产生了积极的影响，然而，到了20世纪90年代初期，大宇还需要对付坚挺的韩国货币、上升的劳动力成本与日本的竞争，以及其业务涉及的不同国家的经济衰退等不利因素。
试分析:

目前国内有些咨询机构人员缺乏（ ），会导致企业花了精力却得不到效果。

下列不属于企业外部人员咨询优点的是（ ）

管理咨询的分类会随着很多因素变化，除了（ ）

下列不属于内部人员咨询优点的是（ ）

企业管理咨询属于（ ）咨询。

从应用的角度，管理咨询可以分为（ ）种。

企业经营分析属于（ ）咨询。

下列不属于产业咨询内容的是（ ）

案例一：
近年来,在全球电脑市场不景气的大环境下,D电脑公司却始终保持着较高的收益连续性和稳定性,并且不断增加市场份额,D电脑公司成功的诀窍在哪儿?
该公司分管物流配送的副总裁一语道破天机:“我们只保存可供5天生产的存货,而我们的竞争对手则保存30天、45天,甚至90天的存货,这就是区别。储存成本低，降低生产成本”由于材料成本每周就会有1%的贬值,因此库存天数对产品的成本影响很大,仅低库存一项就使D公司的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势,D电脑公司分管物流配送的副总裁在分析该公司成功原因的时候说:“D公司总支出的74%用在材料配件购买方面,2000年这方面的总开支高达210亿美元,如果我们能在物流配送方面降低0.1%,就等于我们的生产效率提高了10%。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。” 高效率的物流配送使D公司的过期零部件比例保持在材料开支总额的0.05%-0.1%之间,2000年D公司全年在这方面的损失为2100万美元。而这一比例在D公司的对手企业中则高达2%-3%,在其他工业部门更是高达4%-5%。 试分析: