管理咨询可分为哪两个阶段？

管理咨询第一阶段为（ ）

何谓管理咨询?根据性质，管理咨询可分为哪几类?

简述管理咨询的阶段。

某公司的社会责任是向社会和消费者提供合格的安全产品。一旦发现产品不安全，立即从市场收回，全年共收回了10多次。试分析该公司承担的社会责任及社会响应状况。

简述管理咨询与管理诊断的主要区别。

管理咨询的实质是什么？

管理咨询与管理诊断的区别与联系如何？

腾讯扩张地盘换标识
腾讯门户网站QQ.com在2005年的最后一天悄然更换了品牌标志，以绿、黄、红三色轨迹线环绕的小企鹅形象替代了过去的QQ企鹅图案。外界猜测这是否意味着人们熟悉的QQ小企鹅将随之消失，对此，腾讯公司予以否认
腾讯方面首先明确否定了换标与奇瑞QQ汽车的商标纠纷有关，解释换标原因是经过8年的发展，原标志不足以体现腾讯品牌的全部内涵，而企鹅的外围之所以有三色轨迹线，是指腾讯的各个平台之间要形成有机的互动连线为用户提供真正一体化的网络服务。新标志体现的是公司全新的“在线生活战略
不过，网友可以放心的是，QQ小企鹅的标志不会被放弃。腾讯称，企鹅标志仍然会用在以即时通信为核心的QQ子品牌中，包括了QQ、会员、 qqZone、qq秀等。原因是QQ小企鹅已经成为互联网即时通讯的象征之一。腾讯的众多业务也仍然会基于QQ形成的互联网社区进行拓展。所以腾讯QQ小企鹅的标志现在不会，以后也不会退出互联网的舞台
业内人士认为，所谓“在线生活领略”，暴露了腾讯的野心，腾讯总裁马化腾不止一次在公司内部会上说，腾讯要为中国的互联网用户提供“一站式”互联网服务
根据以上案例材料，回答一下问题.

管理咨询的实质是什么？管理咨询与管理诊断有何区别？

试分析现代咨询的基本要求和准则。

试分析现代咨询科学性体现出的特征。

何谓管理咨询？它包括哪几个阶段？

现代咨询的科学性和科学化要求体现出哪些特点？

        亚当斯女士最初是一家大型医药公司的研究人员。通过数年对临床药物研究进展的了解，她认识到有成立研究中心的必要性和可能性，这个新成立的研究中心将为医药公司提供服务但不附属于任何特定的医药公司。几年后，亚当斯女士联合其他研究员成立了独立临床研究中心(Independent Center for Clinical Research，简称ICCR)，她担任ICCR的首席执行官。在亚当斯女士的领导下，经过10年发展，ICCR的年收入达到600万美元，利润达到100万美元，有100名全职雇员，大多数是女性。亚当斯女士希望ICCR保持这种强劲的发展势头，她对ICCR的愿景设计是使其发展成为此类型研究中心的典范：将可靠科学与高效使用的临床实践融合在一起。为实现这个愿景，处于大城市背景中的这家研究中心，与学术界、工业界和社区保持着密切的联系。亚当斯女士和她的领导方式与ICCR的成功有关。她是一名自由思想者，经常提出新观念，寻求新机会和新方法。她是一个积极向上的人，生活经验丰富，不怕冒风险。她的乐观态度对研究中心的成就和组织气氛有显著影响。ICCR的人说，他们以前从来没有在这种积极向上地对待雇员和顾客的地方工作过。ICCR的女雇员对亚当斯女士的领导方式感受特别强烈。她们中有许多人以亚当斯女士为榜样。ICCR的员工中85％为女性，这并不是偶然的事情。亚当斯女士对妇女的关心体现在很多方面：研究中心研制开发的药品很多是为妇女服务的，她还为美国妇女健康和研究问题委员会提供服务。在ICCR内部，亚当斯女士为有孩子的母亲们设计了现场看护制度和宽松的工作时间安排，为兼职员工提供全面的健康保险。当大多数公司在寻求如何让更多的女性参与决策时，ICCR的所有领导层早已有女性参与。虽然亚当斯女士的做法非常有效，但ICCR的成功也导致了许多变化，这些变化影响到亚当斯女士在ICCR的领导活动。
        ICCR的快速成长要求亚当斯女士花费大量时间到美国各地出差。频繁的出差使她对ICCR的日常运作逐渐陌生，她开始感到她似乎在失去对研究中心运转的控制。例如，她过去习惯于每周都要对主管们讲话，以鼓舞他们的士气，但现在她发现自己每年只是作两次正式的会议报告。她也经常抱怨说自己与雇员有陌生感。在最近召开的一次主管会议上，人们不再称呼她的名字，甚至有些人都不知道她是谁，她为此感到失落。
        ICCR的发展也需要更多地授权给部门主管进行计划和决策，这对亚当斯女士来说也是个问题，特别表现在战略决策方面。研究中心应该是什么样，怎么样才是最好的做法，亚当斯女士有自己的理想模式。她发现部门主管开始转变研究中心的重点，转移的方向与她对研究中心的理想模式是相抵触的。她把研究中心建立在能将科学研究与高效实用的临床实践融合在一起的理念上，她不希望放弃这个模式。而部门主管则更愿意看到研究中心变成类似于标准制药公司，主要致力于新药物的研究与开发。
试分析： 

11、案例二
亚当斯女士最初是一家大型医药公司的研究人员，通过数年对临床药物研究进展的了解，她认识到有成立研究中心的必要性和可能性，这个新成立的研究中心将为医药公司提供服务但不附属于任何特定的医药公司。几年后，亚当斯女士联合其他研究员成立了独立临床研究中心（简称ICCR），她担任ICCR的首席执行官。在亚当斯女士的领导下，经过10年发展，ICCR的年收入达到600万美元。利润达到100万美元，有100名全职雇员，大多数是女性。
亚当斯女士希望ICCR保持这种强劲的发展势头。她对ICCR的愿景设计是使其发展成为此类型研究中心的典范：将可靠科学与高效使用的临床实践整合在一起。为实现这个愿景，处于大城市背景中的这家研究中心，与学术界，工业界和社区保持着密切的联系。
亚当斯女士和她的领导方式与ICCR的成功有关。她是一名自由思想者，经常提出新观念，寻求新机会和新方法，她是一个积极向上的人，生活经验丰富，不怕冒风险。她的乐观态度对研究中心的成就和组织气氛有显著影响。ICCR的人说，他们以前从来没有在这种积极向上地对待雇员和顾客的地方工作过，ICCR的女雇员对亚当斯女士的领导方式感受特别强烈，她们中有许多人以亚当斯女士为榜样，ICCR的员工中85%为女性，这并不是偶然的事情。亚当斯女士对妇女的关心体现在很多方面：研究中心研制开发的药品很多是为妇女服务的；她还为美国妇女健康和研究问题委员会提供。在ICCR内部，亚当斯女士为有孩子的母亲们设计了现场看护制度和宽松的工作时间安排。为兼职员工提供全面的健康保险。当大多数公司在寻求如何让更多的女性参与决策时，ICCR的所有领导层早已有女性参与。
虽然亚当斯女士的做法非常有效，但ICCR的成功也导致了许多变化，这些变化影响到亚当斯女士在ICCR的领导活动。
ICCR的快速成长要求亚当斯女士花费大量时间到美国各地出差，频繁的出差使她对ICCRR的日常运作逐渐陌生，她开始感到她似乎在失去对研究中心运转的控制。例如，她过去习惯于每周都要对主管们讲话以鼓舞他们的士气，但现在她发现自己每年只是作两次正式的会议报告，她也经常抱怨说自己与雇员有陌生感，在最近召开的一次主管会议上，人们不再称呼她的名字，甚至有些人都不知道她是谁，她为此感到失落。
ICCR的发展也需要更多地授权给部门主管进行计划和决策，这对亚当斯女士来说也是个问题，特别表现在战略决策方面。研究中心应该是什么样，怎么样才是最好的做法，亚当斯女士有自己的理想模式，她发现部门主管开始转变研究中心的重点，转移的方向与她对研究中心的理想模式是相抵触的。她把研究中心建立在能将科学研究与高效实用的临床实验融合在一起的理念上，她不希望放弃这个模式。而部门主管则更愿意看到研究中心变成类似于标准制药公司，主要致力于新药物的研究与开发。
试分析：

案例一
七个月前，林好嘉从猎头的数据库里千挑万选才确定了一位职业经理人来做好嘉公司的总经理，但是如今他开始怀疑，自己当初的选择是否正确……
人到中年的林好嘉拥有一家庞大的连锁企业——好嘉饼屋，如今在全国各地的门店不下五百家，手下员工好几千人，在业内称得上数一数二的企业。三四年前，随着企业进入快速扩张阶段，林好嘉日夜操劳，力不从心，亟需得力助手，而内部人才的培养速度又迟迟跟不上发展的需要，于是，他开始尝试从企业外部引进人才。通过社会公开招聘的方式，他从跨国连锁企业（如麦当劳）挖到了不少优秀的门店经理，但是，在高级经理人层面，他却始终没有物色到满意人选。猎头公司推荐给林好嘉的前两位人选都因为这样或那样的原因离开了，余勇强则是猎头推荐给林好嘉的第三位人选。
尽管来自外企，余勇强身上依然保持了中国人谦逊温和的君子个性，因此 ，林好嘉从见他第一面起，就颇有好感，但是，究竟余勇强适合不适合管理这个企业，林好嘉不敢轻言，他还要观察对方的实际表现。
余勇强原来在一家著名的跨国咖啡连锁企业担任中国区总裁，伴随着四十岁大关的来临，他体验到了中年倦怠感，也越来越感觉，自己在外企不过就是一台程控机床上的一个零件而已。因些，当一个到民营企业大显身手的机会来临，他就勇敢地接受了挑战——林好嘉为他描绘了一个美好的未来：企业的高速发展，民族品牌的树立，管理层持股，上市……
来好嘉公司的半年中，余勇强跑遍了公司设立在北方大城市的各个门店，也考察了南方的几个门店，心中萌生了一个计划：长期以来，好嘉公司旗下的门店都属于直营店，余勇强希冀利用自己在外企的加盟连锁经验来帮助好嘉公司更快地实现增长。同时也使自己的价值得以体现。在与董事长林好嘉一同参加好嘉公司北京旗舰店的剪裁仪式的时候，他初次向董事长提及自己的想法，当时的林好嘉挥了挥手，回答说‚等我想想，以后再说吧，就匆匆结束了这次谈话。
余勇强认为，这个事情或许还有进一步探讨的可能，因此，在第二季度的管理会议上，他建议大家采取新思路，以授权加盟的方式来打开南方市场。在管理团队成员好奇的目光中。他把开展加盟连锁店的计划阐述了一遍。然而，正当大家听得津津有味，群情激昂的时候，林好嘉却突然发作：“余勇强，你这是痴人说梦，只要我还在这个公司一天，就绝不允许有加盟店。"说完，林好嘉拂袖而去，留下一屋子人面面相觑。不知所措。
会议不欢而散，感到面子受损的余勇强怎么也鼓不起勇气去老板那里问个究竟。他暗自思忖，看来民营企业 的老板确实不能容忍别人去挑战自己的权威，要么自己完全接受这一套，成为一个唯唯诺诺的傀儡，要么就干脆离开，别在这里成为“多余”的人。
这边林好嘉也在反思：找一个理想的总经理不是件容易事，自己千挑万选才确定的余勇强，或许应该给予更多的宽容和接纳？可是，如果余勇强非要坚持自己的思路呢？假如他只会按照过去所擅长的许可加盟套路行事，那这样的人还不如不请！
林好嘉绝不能容忍自己一直坚持的直营原则受损，也绝不允许自己的企业和品牌往一个错误的战略方向发展。林好嘉该怎么办？他是该与职业经理人余勇强好好沟通一下，给对方更多些时间来适应自己和自己的企业文化，还是干脆放弃这个与自己思路有严重分歧的人？这个七月之痒到底该怎么解决？

                                                                                                        一位富于理想的企业家
一位富有理想的工匠正打算开办一家自己的企业。他喜欢木工并想生产工艺桌、柜架和其他家具。在这之前，他和三个合作者曾为他所在城市的一些大型企业生产了花梨木和核桃木会议桌。这位有志于成为企业家的人希望自己建立的企业能够更富于理想化而非商业化。他相信，享受职业乐趣的氛围更能让其获得满足感。他甚至愿意在付给员工固定的薪水之后，分享企业利润。 

材料：
                                                                                    双汇春都——两种管理两种结果
我国两大肉类加工企业双汇集团和春都集团在市场竞争中因管理不同呈现出不同景观：双汇集团去年实现利税5.02亿元，比上年增长69.5％，步入快速发展轨道；春都集团去年亏损6982万元，连续两年出现巨额亏损，企业陷入困境。同是国务院确定的全国520家重点企业、同是中国名牌、同是地处中原的肉类加工企业，双汇的迅速崛起和春都的严重滑坡引起社会各界的广泛关注。双汇集团和春都集团的前身分别是漯河肉联厂和洛阳肉联厂，都始建于1958年，又都是1984年由省管下放到地方。不同的是，1984年漯河肉联厂的资产总额是468万元，企业累计亏损534万元，而洛阳肉联厂当时的资产总额是2000万元，当年实现利税200万元。1986年，中国第一根火腿肠在洛阳肉联厂诞生，而漯河肉联厂生产出第一根火腿肠已经是6年之后的1992年。1993年，春都集团实现工业总产值、利税分别达到11.599亿元、1.082亿元，而双汇集团仅为8.57亿元和7045万元。各方面都处于劣势的双汇集团为什么在短短几年内成了同行业的排头兵，而春都集团却在市场竞争中败下阵来?双汇集团注重决策管理，而春都集团却多次失误。同是企业扩张，双汇集团紧紧围绕肉类加工主业项目扩大规模，使企业迅速形成了以肉类加工为主，养殖、屠宰、包装、彩印等紧密联系的产业群体，1998年集团实现利润2.95亿元，去年又突破了5亿元大关。而春都集团在发展中盲目贪大求快，不仅收购和兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州区食品公司等10多家扭亏无望的企业，使春都背上了沉重的包袱，而且在条件不成熟的情况下，还投巨资上了茶饮料项目等10多个大型项目，由于缺乏流动资金，这些项目大都无法启动。在资金管理上，双汇集团对项目精心运作，最大限度地压缩银行存款、减少仓库存货，实行产品销售一律现款现货制度，对原料采购实行生产试用合格后付款制度。双汇集团靠严格的资金管理取得了良好的经营业绩，投资者的回报率高达35％至70％。而春都集团的12亿元贷款中，有6.6亿元被项目占用，2.3亿元用于购买或兼并亏损企业，2亿元是长期外欠货款，也就是说有10.9亿元资金退出了市场，用于生产经营的不足1／10。春都集团在成本管理、人事管理、营销管理、质量管理、基础管理等方面与双汇集团的差距更大。在营销管理上，双汇集团提出了“踏遍千山万水、历尽千辛万苦、走进千家万户、说尽千言万语”的市场营销策略，而春都集团则“在全国不设一兵一卒”。在基础管理上，双汇集团建立健全了财务部垂直管理、审计部日常监督的财务管理体制，使财务管理走上了规范化、制度化、法制化轨道。而春都集团财务上报数据虚假，该集团债转股情况汇报上显示1998年集团实现利润4994万元，而上报省贸易厅的数字是实现利润2055万元。对春都集团目前的状况，集团新任总裁赵海均坦言：“现在看来，春都在发展中确是轻视了管理。”而双汇总裁万隆也不避讳，他说：‘‘管理是企业的生命，双汇赢就赢在管理上。”试分析：

案例二：
       武汉目前的经济型酒店数量非常多，国外连锁的有宜必思与格林豪泰等，国内来自其它城市进入的品牌有7天、锦江之星和如家快捷等，武汉本土有艳阳天和扬子江等。虽然数量多，但规模上并没有任何一家占有绝对优势。武汉经济型酒店开业店数已逾200家，扩张幅度达到90％，位居全国省会之首。
       武汉的经济型酒店数量虽然多，但差异化不明显，酒店竞争主要表现在价格竞争。随着经济型酒店迅速蔓延带来的竞争压力，各酒店都推出会员制及优惠价，武汉“7天”的首次入住价仅77元，艳阳天为99元，其余酒店也推出低于100元的尝鲜价。
      在经济型酒店进入武汉市场的同时，高星级酒店也纷纷入汉。锦江国际大酒店即将开业和新世界酒店也已进入营业前的最后准备，武汉年内增加5家五星级酒店。此前，武汉共有五星级酒店6家，四星级酒店22家，高星级酒店数量排位已经名列国内城市前十强。与此同时，一些设备简陋的旅馆和招待所以其超低的价格仍然吸引了一大批收入不高的旅行者和农村进城人员。
       为了节约建筑成本，许多经济型酒店往往会以低价租下或买下临街的居民住房、单位仓库、甚至烂尾楼，然后经过简单改造和包装之后，就开始开门营业：为了节约服务成本， 经济型酒店在很多方面实施业务外包的方式，比如将员工培训交给专业的培训公司来做， 而选择一个合适的订房中心。这样，不仅会给酒店带来更加合适的客源，而且其佣金是较低的。以往，星级酒店是商务旅游者的主要选择。但随着私有经济、中小型企业的发展以及一些公司对差旅经费的限制，商务客人在入住选择上更加注重酒店的性价比。很多公司将出差的住宿标准规定在200元以内，使得许多顾客不得不讨价还价，否则就只有自己掏腰包。
试分析：