丰田公司不主张定岗定编定员，因为短时间内是节约了成本，但是员工仅局限在一个领域，造成其只关心本职工作，团队合作差，无法培养多能员工，没有足够的替补队伍，一旦流失损失更大，而且一个员工长时期从事一项工作会感到单调乏味，久而久之造成工作积极性降低，工作效率减退，不利于公司发展。丰田公司的现场操作员工，在从事一个岗位一段时间后，经过考核，优秀者根据个人意愿可轮换到另一个相邻岗位。一个班内岗位轮换完后，即具备做班长的资格，如果具有一定管理能力可晋升班长，也可轮换到同一工序另一个班。如果能在一个组内担当多能员工，即具备当组长资格，以此类推。在丰田，各级管理人员，每3年至5年调换一次工作，调换的幅度在5%左右，调换的工作一般以本单位相关部门为目标。丰田公司的这种“模糊岗位管理模式”使其在人才招聘中对专业的要求低，对综合素质的要求高。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造等等，这种现象比比皆是。