20 世纪90 年代以来，随着内部网的发展，跨国公司内部网络纷纷建立，各大跨国公司内部信息交流渠道畅通，管理手段日益先进。在这种情况下，矩阵模式在略加改进之后，再次时髦起来，受到 IBM、通用电气公司等世界级公司的青睐。
简单地说，矩阵式管理模式是相对于传统的、按照直线职能理念设置的一维式管理而言的，它主要是将管理和业务功能划分为两维：—维是传统的职能部门如业务机构、生产单位等；另一维是为完成某一任务成立虚拟或实体的专项任务小组，项目小组集中力量快速完成任务，任务完成后小组解散，成员承担原岗位职责。这样，横向的项目小组系统与原来的垂直领导系统就形成了一个矩阵。
在郭士纳的矩阵变革推动下，IBM 构建起了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等，也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售、渠道等不同职能划分，每一位员工都是多重身份：既是大中华区的一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其他标准划分在别的部门里。很明显，IBM 的矩阵改造加强了横向联结，充分整合了资源，提高了反应速度。
在盈科中心 IBM 办公大楼里，财务部朱莉正在为查尔斯核算财政支出，看看是否还有余额为他招收一个计划外的业务人员。查尔斯首先通过内部的notes系统给朱莉和人事部雪莉发送了一封邮件说明情况。在朱莉核算之后，查尔斯需要经过大中华区CEO周先生的同意，然后再由人事部总经理和财务部总经理签字通过，之后雪莉才可以发出招聘启事。整个批复过程大概需要三四天时间， 当然，这位业务人员的行为由查尔斯负责，朱莉和雪莉不承担责任，她们只是提出建议。在 IBM，朱莉是战略与发展部的财务人员，同时也是IBM财务部的业务人员。雪莉和朱莉一样，也身兼两职。这样，她们就直接对两个人负责：一个是财务部和人事部的总经理；另一个就是战略与发展部的总经理查尔斯。然而朱莉和雪莉并不是 1BM 员工中上司最多的人。通常，许多 IBM 的业务人员同时要对三到四个甚至五个人负责。