具体来讲，绩效指标体系的设计路径有如下两种。
路径一：针对不同层级的目标设定相应的绩效指标。
      管理层级是设计绩效指标体系纵向框架的依据。不管采用何种类型的组织结构，管理层级是必然存在的，只不过层级数量有所差异而已。一般来说，企业可以划分为组织、部门和个体三个层级，相应的个体也可区分为高层管理者、中基层管理者和普通员工。由于不同层级的主体在纵向上存在职责和权限的分工，因此各自的绩效目标或者绩效目标的侧重点也存在相应的差异。但是，由于组织、部门和个体以及不同层级的人员是通过绩效目标之间的承接和分解来实现牵引、支持和配合的，因此各自的绩效目标大多存在一定的逻辑关系。
绩效指标是用以衡量绩效目标的手段，它的设计和组合是以目标为导向的。因此，基于绩效目标在纵向上的逻辑链，我们可以建立起具有一定关联的绩效指标体系。如果上下级主体之间绩效目标相同，则他们的衡量指标也相同；如果下级目标是对上级目标的分解，就需要根据目标细化的程度设置各自的衡量指标，但是这些指标所评价的内容综合起来应该能够大体上反映上级目标的绩效状况。另外，不同层级的主体总归有自己的特殊任务，需要独立完成自己特有的目标，相应地，这些目标的指标一般也是个性化的，与其他指标没有必然的联系。由此，我们可以从纵向上对指标体系进行归类，区分上下级的绩效指标是共同的、有关联的还是独有的指标。
路径二：针对不同职位的特点选择不同的绩效指标。
       职位类别是设计绩效指标体系横向框架的依据。在我国，由于没有建立起严格的职位职能分类标准，不同的企业对于职位职能的分类存在不同的看法。常见的职位类型包括生产类、工程技术类、销售类、研发类、行政事务类、职能管理类、政工类等。常见的职能等级包括经理、部长、主管、主办、操作工人等。但不论用什么样的称谓，最重要的是在企业的职位体系中对这些不同的称谓进行严格的定义和区分，以便为人力资源管理的各方面工作提供一个准确的、可操作的职位平台。
      按职位职能标准进行绩效管理的前提就是在企业中建立健全这样一个明确的职位系列。在分层分类评价时，不一定要严格按照这个职位系列来进行。通常，我们会对比较复杂的职位系列进行一定的合并。分层评价的层次究竟应该如何确定并没有明确的规定，具体的分类方式应该根据企业规模，特别是管理幅度和管理层次来确定。至于分类的标准， 则要根据企业的生产经营对人员类别的需要而定。
      为了更好地推行分层分类的绩效管理，可以将企业的职位系列体现为一个以职位类型为横坐标、以职位等级为纵坐标的矩阵图。