20世纪90年代之前，IBM一直是全球具有代表性的（）组织结构的公司。

简述IBM公司组织结构变迁的原因。 

“国防计算机”后来改称IBM701大型机，被奥本海默称为（ ）

1987年，IBM市值达1060美元，超过了（ ）

第二次世界大战期间，IBM不仅度过了“大萧条”时代的不景气，还得到了迅速扩张，战争使IBM第一次进入到（ ）领域

20世纪50年代，IBM进入一个黄金期，取代UNIVAC的地位，独占（）的电脑市场。

2011年IBM是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，超越（ ）成为全球市值第二高的科技公司。

凝聚IBM智慧的历史性太空飞行有（）

1983年，IMB PC市场占有率达76%，IMB PC成为（ ）的代名词

IBM公司：非同一般的激励
美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功的经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：
1、有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
2、有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
3、有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
4、有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

简述IBM公司组织结构变迁的原因。 

IBM公司：非同一般的激励
美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司，该公司为了激励科技人员的创新欲望，促进创新成功的进程，在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定：对有创新成功的经历者，不仅授予“IBM会员资格”，而且对获有这种资格的人，还给予提供5年的时间和必要的物质支持，从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。它使创新者获取了实物形式的自主权，这种自主权主要表现在：
1、有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想，他就不能自由地选择怎样行动，必须等待公司批准。
2、有犯错误的权利。没有自己的资金，一个人就要为自己的错误向别人负责，有了自己的资金，他就只须向自己负责。
3、有把由成功带来的财富向未来投资的权利。
4、有通过自己的勤奋获得利益的权利。
IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足，也是种经济奖励，它还可以以此留住人才，并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。

IBM公司在采用矩阵结构管理机制之后，公司总部负责（）

采取单一的上下级职能部门之间的管理模式常出现的问题不包括（）

由郭士纳所引进的IBM矩阵结构实质上是在新的竞争形势和组织战略下进行（）后所产生的一种组织架构。

IBM的组织架构中，IBM总部下分为行业部门和（）

多维矩阵制之下，每位人员都有（）个领导

        在郭士纳任CEO之前，IBM一直是全球具有代表性的“金字塔”式结构的公司。那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此缺乏横向的练习。前CEO埃克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩增长，因而每一个员工都在追求个人绩效。埃克斯像是高高在上、发号施令的将军，但却对客户需求一无所知。在这种情况下，IBM的财务报表开始出现血淋淋的赤字。

        1993年，被称为“经营天才”的郭士纳接替埃克斯，出任IBM第七任董事长兼首席执行总裁，肩负起改造IBM的众人。在IBM，首先，郭士纳把原本分散的事业部改造成会盯“球”（即顾客）的超级后卫。IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太喜欢对观众做秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻回复大半。第二步，他以客户为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，做第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过五位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上以便激活研究进度。第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客的需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的八九个层级缩短到四层，同时各地业务分别由当地总经理、地区经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力”。

        在郭士纳的矩阵变革推动下，IBM构建起了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、美洲区等，也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售、渠道等不同职能划分。每一位IBM员工都是多重身份：既是大中华区的一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其它标准划分在别的部门里。

        结合案例及所学，回答下列问题：

        在郭士纳任CEO之前，IBM一直是全球具有代表性的“金字塔”式结构的公司。那时，IBM成立无数销售事业部，但彼此缺乏横向的练习。前CEO埃克斯要求每一个事业部都要有火箭式的业绩增长，因而每一个员工都在追求个人绩效。埃克斯像是高高在上、发号施令的将军，但却对客户需求一无所知。在这种情况下，IBM的财务报表开始出现血淋淋的赤字。

        1993年，被称为“经营天才”的郭士纳接替埃克斯，出任IBM第七任董事长兼首席执行总裁，肩负起改造IBM的众人。在IBM，首先，郭士纳把原本分散的事业部改造成会盯“球”（即顾客）的超级后卫。IBM历史悠远的技术能力仍是首屈一指，只是球员太喜欢对观众做秀，一旦他们把心思转回到客户身上，战斗力立刻回复大半。第二步，他以客户为中心，重组原本各主其事的事业群，整合成以产品类、业务类（以客户所在产业，做第一手垂直行销）为主的两大团队，让他们既彼此竞争又彼此合作，即使是出过五位诺贝尔奖得主的研发实验室，也必须定位在客户的需求上以便激活研究进度。第三步，为了让CEO能快速掌握世界顾客的需求，IBM把决策权由各地总公司回收到总部，但把官僚式的八九个层级缩短到四层，同时各地业务分别由当地总经理、地区经理与美国总部产品类、业务类总经理共管，“就像两把钳子，不断会给你压力”。

        在郭士纳的矩阵变革推动下，IBM构建起了立体多维矩阵，既按地域分区，如亚太区、美洲区等，也按产品体系来划分不同的事业部，如服务器、软件等事业部；既按照银行、电信等行业划分客户，也有销售、渠道等不同职能划分。每一位IBM员工都是多重身份：既是大中华区的一员，又是某产品体系的成员，也可能按照其它标准划分在别的部门里。

        结合案例及所学，回答下列问题：

简述IBM广开门路，不拘一格求人才的措施。